{"id":107637,"date":"2023-11-30T00:07:26","date_gmt":"2023-11-29T20:07:26","guid":{"rendered":"https:\/\/www.presencemagazine.com\/?p=107637"},"modified":"2024-02-07T12:10:06","modified_gmt":"2024-02-07T08:10:06","slug":"elaborer-une-culture-dentreprise-appropriee-est-essentiel-pour-prosperer-et-se-demarquer-sur-le-marche","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.presencemagazine.com\/fr\/elaborer-une-culture-dentreprise-appropriee-est-essentiel-pour-prosperer-et-se-demarquer-sur-le-marche\/","title":{"rendered":"\u00ab \u00c9laborer une culture d\u2019entreprise appropri\u00e9e est essentiel pour prosp\u00e9rer et se d\u00e9marquer sur le march\u00e9 \u00bb"},"content":{"rendered":"\t\t
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Dave Ulrich,\n
Professeur et Auteur, Universit\u00e9 du Michigan<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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D\u00e9sign\u00e9 par le magazine Fast Company comme l'une des dix personnes les plus cr\u00e9atives au monde dans le milieu des affaires, Dave Ulrich est devenu l'un des leaders les plus influents dans les ressources humaines. Il partage avec nous sa vision de la culture d\u2019entreprise.<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tComment d\u00e9finiriez-vous la culture d'entreprise, et pourquoi est-elle importante ?\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/h3>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\tL'\u00e9tude de la culture d\u2019entreprise n'est pas nouvelle. Dans un ouvrage devenu classique, les anthropologues A. L. Kroeber et Clyde Kluckhohn en ont identifi\u00e9 164 d\u00e9finitions diff\u00e9rentes... et c\u2019\u00e9tait en 1952 ! Cette \u00e9tude a \u00e9galement fait l'objet d'une grande attention depuis la c\u00e9l\u00e8bre maxime \u00ab La culture mange de la strat\u00e9gie au petit d\u00e9jeuner \u00bb : bien que Peter Drucker n\u2019en soit pas vraiment \u00e0 l\u2019origine, lui et beaucoup d'autres ont clairement soutenu cette id\u00e9e. Il suffit de voir les nombreux livres (plus d\u2019une centaine !) publi\u00e9s ces derni\u00e8res ann\u00e9es et comprenant le mot \u00ab culture \u00bb dans leur titre, du type : La culture gagnante\/d\u00e9cod\u00e9e\/est reine\/en question... Lorsque les entreprises souhaitent effectuer des changements, elles doivent \u00eatre au clair sur quatre concepts qui se compl\u00e8tent : le but, les valeurs, la marque et la culture.

Le but vient en premier, puis il m\u00e8ne aux valeurs (interne) et \u00e0 la marque (externe). La culture appropri\u00e9e fait ensuite le lien entre les valeurs internes et la marque externe de l'entreprise.

Les recherches montrent que les auditeurs financiers, les dirigeants et les cadres d'entreprise pr\u00e9sents \u00e0 Davos consid\u00e8rent la culture comme importante. Elle constitue un d\u00e9fi croissant dans les organisations d'aujourd'hui \u2013 en particulier en cas de travail hybride.

Tout le monde admet volontiers son existence et son impact. Une culture toxique entra\u00eene des dysfonctionnements : hostilit\u00e9, m\u00e9fiance, \u00e9go\u00efsme, pens\u00e9es born\u00e9es, ou encore dirigeants insensibles r\u00e9duisant la productivit\u00e9, la fid\u00e9lisation des employ\u00e9s, la r\u00e9invention strat\u00e9gique, la confiance des investisseurs ou la satisfaction client. \u00c0 l\u2019inverse, une culture florissante a des effets positifs. Elle est essentielle pour prosp\u00e9rer et se d\u00e9marquer sur le march\u00e9.\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tComment la culture d'entreprise a-t-elle \u00e9volu\u00e9 et, selon vous, quels sont les facteurs \u00e0 l'origine de ses changements ?\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/h3>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\tComme je le disais, le terme \u00ab culture\u00bb poss\u00e8de de nombreuses d\u00e9finitions. Permettez-moi de d\u00e9finir trois vagues historiques aidant \u00e0 mieux appr\u00e9hender la culture d'entreprise, ainsi qu\u2019une quatri\u00e8me vague \u00e9mergente.

#1. La culture en tant que valeurs et comportements.<\/strong>
Les individus et organisations ont des valeurs, qui fa\u00e7onnent des comportements. Ces valeurs peuvent \u00eatre d\u00e9sign\u00e9es comme la culture de l\u2019organisation, et les comportements peuvent \u00eatre analys\u00e9s pour d\u00e9terminer le type de culture.

#2. La culture en tant que syst\u00e8me ou environnement.<\/strong>
Elle se refl\u00e8te dans la mani\u00e8re dont l'information, les d\u00e9cisions, la responsabilit\u00e9, etc. sont g\u00e9r\u00e9es. Ces syst\u00e8mes d\u00e9terminent l\u2019environnement d'une organisation.

#3. La culture en tant que mod\u00e8le ou norme.<\/strong>
Toute personne entrant dans une entreprise reconna\u00eet les r\u00e8gles et attentes tacites concernant la mani\u00e8re dont le travail doit \u00eatre effectu\u00e9. Ces mod\u00e8les deviennent des m\u00e9thodes de travail \u00e9tablies.

Ces trois vagues se concentrent sur l'int\u00e9rieur d'une organisation. Ce sont les racines de l'arbre. Elles s\u2019\u00e9panouissent lorsque les employ\u00e9s partagent des valeurs, des m\u00e9thodes de travail et des normes communes.

#4. La culture en tant qu'identit\u00e9 sur le march\u00e9.<\/strong>
Une nouvelle fa\u00e7on de voir la culture consiste \u00e0 s'assurer qu'il s'agit de la culture appropri\u00e9e \u2013 ainsi, la culture interne doit cr\u00e9er de la valeur pour toutes les parties prenantes externes.
Dans cette approche, la culture puise dans la qualit\u00e9 des valeurs d\u2019un client ou d\u2019un investisseur, et plus g\u00e9n\u00e9ralement, dans les syst\u00e8mes internes permettant d\u2019accro\u00eetre la client\u00e8le, de renforcer la confiance des investisseurs ou d\u2019am\u00e9liorer sa r\u00e9putation au sein de la communaut\u00e9. Il s\u2019agit l\u00e0 des feuilles de l\u2019arbre \u2013 qui, m\u00e9taphoriquement, \u00e9voluent au fil des saisons.\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tComment dirigeants et employ\u00e9s peuvent-ils collectivement fa\u00e7onner la culture d'entreprise souhait\u00e9e ?\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/h3>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\tJ'ai particip\u00e9 \u00e0 de nombreuses transformations de culture d\u2019entreprise. Le plus souvent, tout commence avec une rh\u00e9torique \u00e9logieuse, qui finit ensuite par s'essouffler \u2013 avec peu de changements sur la dur\u00e9e. Les transformations r\u00e9ussies commencent toutes par un argumentaire sur la culture (pourquoi elle est importante), puis se poursuivent en la d\u00e9finissant \u00e0 travers les yeux du client (ce qu\u2019elle signifie), avant d\u2019\u00eatre mises en oeuvre en cinq \u00e9tapes :\n

\n\u00c9tape 1 : D\u00e9finition de la culture souhait\u00e9e.<\/strong>
\nDemandez aux dirigeants (aspect interne) et aux clients (aspect externe) quelle devrait \u00eatre la r\u00e9putation de votre entreprise pour \u00eatre efficace. Cette identit\u00e9 va alors devenir un synonyme de votre marque : elle encourage les clients \u00e0 acheter, et les investisseurs \u00e0 investir. Cherchez \u00e0 cr\u00e9er une forte unit\u00e9 autour de la r\u00e9ponse \u00e0 cette question.\n

\n\u00c9tape 2 : \u00c9laboration d\u2019un programme intellectuel, du sommet \u00e0 la base.<\/strong>
\nLa culture souhait\u00e9e doit \u00eatre communiqu\u00e9e encore et encore. Des messages simples et redondants fa\u00e7onnent intellectuellement la culture souhait\u00e9e.\n

\n\u00c9tape 3 : Incitation \u00e0 l\u2019instauration d\u2019un programme comportemental depuis la base.<\/strong>\n
\nLes id\u00e9es et les messages sur la culture viennent de la direction, mais les comportements et les actions viennent des \u00e9quipes. Demandez aux employ\u00e9s ce qu'ils pourraient faire de plus ou de moins pour mat\u00e9rialiser la culture souhait\u00e9e dans leurs activit\u00e9s quotidiennes.\n

\n\u00c9tape 4 : Conception et mise en oeuvre d\u2019un programme op\u00e9rationnel et transversal.<\/strong>
\nLa culture doit \u00eatre int\u00e9gr\u00e9e aux op\u00e9rations de l\u2019entreprise \u2013 qu\u2019il s\u2019agisse des personnes, de la prise de d\u00e9cision strat\u00e9gique, de l'affectation des ressources ou d\u2019autres choix de gouvernance. Ces op\u00e9rations doivent renforcer la culture souhait\u00e9e.\n

\n\u00c9tape 5 : Cr\u00e9ation d\u2019une marque leader.<\/strong>
\nLa plupart du temps, les employ\u00e9s imitent leurs dirigeants ; alors, lorsque les dirigeants pensent et agissent en coh\u00e9rence avec les attentes de leurs clients, la culture souhait\u00e9e est renforc\u00e9e.\n

\nCes cinq \u00e9tapes ne repr\u00e9sentent pas le sc\u00e9nario parfait pour un changement de culture, mais elles sugg\u00e8rent une fa\u00e7on simple (et non simpliste) d\u2019aborder ce point afin de cr\u00e9er de la valeur pour les clients, et de transformer les aspirations en termes de culture, en actions quotidiennes.\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tComment les entreprises peuvent-elles \u00e9valuer l'impact de leur culture sur leurs performances et leur r\u00e9ussite ?\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/h3>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\tCertaines enqu\u00eates permettent\nde tester les valeurs comme la\nculture. J'aime faire l'exercice\nsuivant pour d\u00e9terminer l'unit\u00e9 en\nmati\u00e8re de culture, en demandant\naux dirigeants :\n\u00ab Quelles sont les trois choses\nprincipales pour lesquelles vous\naimeriez \u00eatre reconnus par vos\nmeilleurs clients dans le futur ? \u00bb.\nDans une entreprise comptant\n12 personnes au sein de l'\u00e9quipe\nde direction, j\u2019ai re\u00e7u 36 r\u00e9ponses\ndiff\u00e9rentes. Lorsqu'elles ont\n\u00e9t\u00e9 regroup\u00e9es en r\u00e9ponses\ncommunes, les trois premiers\ngroupes de r\u00e9ponses r\u00e9unissaient\n20 de ces 36 r\u00e9ponses \u2013 soit\nune unit\u00e9 d'environ 55 %.\nLes 16 autres r\u00e9ponses\n\u00e9voquaient des images positives\nde ce pour quoi l\u2019entreprise\npouvait \u00eatre connue, mais elles\nn'\u00e9taient pas exactement les\nm\u00eames. Les membres de l\u2019\u00e9quipe\nont ensuite discut\u00e9 de la fa\u00e7on\ndont ils voulaient d\u00e9finir leur\nidentit\u00e9 : apr\u00e8s quelques heures,\nils ont \u00e9t\u00e9 en mesure d\u2019affirmer\navec unit\u00e9 et confiance les\ntrois principales raisons pour\nlesquelles ils voulaient voir leur\nentreprise reconnue. Il s'agit\nl\u00e0 de l\u2019identit\u00e9 de l'entreprise\ntelle qu'elle est per\u00e7ue par les\nclients \u2013 mais aussi, de la culture\ntelle qu'elle est per\u00e7ue par\nles employ\u00e9s.\n

\nAu cours des 15 derni\u00e8res\nann\u00e9es, j'ai anim\u00e9 des centaines\nd\u2019ateliers avec des exercices\nde ce type. Ma r\u00e8gle de base :\nl'\u00e9quipe dirigeante devrait aboutir\n\u00e0 un consensus d'environ 80 %\nsur cette question. Voir la culture\n\u00e0 travers les yeux du client\npermet de la d\u00e9finir comme un\nprogramme commercial essentiel,\nporteur de valeur. Cela permet\nd'unifier l'\u00e9quipe autour d'une\nambition commune, portant sur\nce qui compte le plus.\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tComment des facteurs tels que le travail \u00e0 distance, les avanc\u00e9es technologiques et la diversit\u00e9 fa\u00e7onneront-ils la future culture d'entreprise ? Que doivent faire les entreprises pour s'adapter et conserver une longueur d'avance ?\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/h3>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\tG\u00e9n\u00e9ralement, les gens \u00ab vont \u00bb\nau travail, \u00ab sont \u00bb au travail et\n\u00ab reviennent \u00bb du travail.\nAinsi, le travail est d\u00e9limit\u00e9 par\nun espace physique et un lieu.\nLa technologie, mais aussi le\ntravail \u00e0 distance, peuvent faire\n\u00e9voluer cette d\u00e9finition. Bien\nque de nombreuses personnes\nse soient focalis\u00e9es sur les\nexigences techniques du travail\n\u00e0 domicile (par exemple : la mise\nen place d\u2019un espace d\u00e9di\u00e9,\nl\u2019utilisation de la technologie,\nla question de l\u2019habillement, etc.),\nle sujet principal n'est pas de\nsavoir o\u00f9 le travail est effectu\u00e9,\nmais quel travail est effectu\u00e9.\nAu lieu de demander \u00e0 leurs\nemploy\u00e9s \u00ab o\u00f9 travaillez-vous ? \u00bb,\nles dirigeants pourraient plut\u00f4t\nleur demander : \u00ab comment votre\ntravail cr\u00e9e-t-il de la valeur pour\nnos clients ? \u00bb.\n

\nSes nouvelles fronti\u00e8res\npourraient \u00eatre moins ax\u00e9es sur\nl'espace et le lieu, et se focaliser\nsur la cr\u00e9ation de valeur pour\nles parties prenantes. Celle-ci\npeut s\u2019effectuer n'importe o\u00f9 \u2013\nau bureau, \u00e0 la maison, dans\nun avion, \u00e0 l'h\u00f4tel\u2026 Cela pourrait\ndevenir le point de focus du\ntravail. Par exemple, il ne suffit\npas d'avoir une culture bas\u00e9e\nsur des valeurs ; avec une\nculture appropri\u00e9e, les valeurs\ninternes d'une entreprise cr\u00e9ent\nde la valeur pour les clients et\nles investisseurs ext\u00e9rieurs.\nLorsque le travail est d\u00e9fini par un\np\u00e9rim\u00e8tre de valeurs, les actions\ndes employ\u00e9s ne sont pas li\u00e9es \u00e0\nun lieu, mais plut\u00f4t \u00e0 la cr\u00e9ation\nde valeur pour les clients.\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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