{"id":107554,"date":"2023-11-30T00:13:28","date_gmt":"2023-11-29T20:13:28","guid":{"rendered":"https:\/\/www.presencemagazine.com\/?p=107554"},"modified":"2024-01-10T13:56:05","modified_gmt":"2024-01-10T09:56:05","slug":"relation-employeur-employe-mue-en-vue","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.presencemagazine.com\/fr\/relation-employeur-employe-mue-en-vue\/","title":{"rendered":"Relation employeur-employ\u00e9 : mue en vue"},"content":{"rendered":"\t\t
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Comme un vieux couple, ils ne peuvent se passer l\u2019un de l\u2019autre. Et comme un vieux couple, leur entente peut parfois battre de l\u2019aile. Et si c\u2019\u00e9tait le contraire ? Si, dans un contexte de transformation profonde du travail, la relation entreprise-collaborateurs se r\u00e9inventait sous nos yeux ?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Nous sommes les liens que nous tissons avec les autres \u00bb, disait le g\u00e9n\u00e9ticien et philosophe Albert Jacquard. Cette d\u00e9finition va comme un gant \u00e0 l\u2019entreprise. Actionnaires, clients, dirigeants, investisseurs, salari\u00e9s, fournisseurs, financeurs… Qu\u2019est-ce donc que cet \u00e9cosyst\u00e8me singulier, sinon une communaut\u00e9 de liens ? Espace du collectif par excellence, l\u2019entreprise r\u00e9unit un groupe de femmes et d\u2019hommes qui agissent dans un objectif commun : la faire prosp\u00e9rer. Mais voil\u00e0. La Covid, la g\u00e9n\u00e9ration Z\u00b9 ou plus r\u00e9cemment l\u2019\u00e9mergence des intelligences artificielles g\u00e9n\u00e9ratives sont pass\u00e9es par l\u00e0, remodelant en profondeur les liens entre l\u2019entreprise et un groupe particulier de parties prenantes : les collaborateurs, ceux par qui tout passe. Mike Perk et Amanda Jordaan, Senior Partners du cabinet de conseil en ressources humaines sud-africain GrayFeather Consulting, le confirment : \u00ab Cette \u00e9volution signifie que l’avantage concurrentiel ne r\u00e9side plus dans le jeu visant \u00e0 faire de l’entreprise une machine efficace, mais plut\u00f4t dans la capacit\u00e9 des organisations \u00e0 se diff\u00e9rencier gr\u00e2ce \u00e0 leur \u00e9quipes \u00bb.<\/p>\n

Face aux transformations hors normes qui traversent le monde professionnel, et plus particuli\u00e8rement dans la fa\u00e7on d\u2019envisager le travail, une distance s\u2019est creus\u00e9e entre le fonctionnement des organisations et les aspirations des employ\u00e9s. De Port-Louis \u00e0 New York ou Mumbai, il flotterait dans l\u2019air comme un d\u00e9salignement des plan\u00e8tes. \u00ab Il est difficile de g\u00e9n\u00e9raliser, estime Manish Bundhun, Chief People Executive de Rogers, tant la relation entre collaborateurs est diff\u00e9rente d\u2019un secteur \u00e0 l\u2019autre, et m\u00eame d\u2019une entreprise \u00e0 l\u2019autre \u00bb. Mais il le confirme : \u00ab Le besoin de se retrouver, de resserrer les liens, est compl\u00e8tement essentiel \u00bb.<\/p>\n

Son credo tient en peu de mots : l\u2019Humain. Il d\u00e9veloppe : \u00ab Chez Rogers, nous avons identifi\u00e9 cinq leviers susceptibles de renforcer l\u2019exp\u00e9rience travail \u00bb. La d\u00e9marche : valoriser, satisfaire le besoin de reconnaissance, mais aussi former, fluidifier le dialogue manager-collaborateur ou mobiliser autour de la marque employeur. Ces exp\u00e9riences sont du liant, de l\u2019huile dans les rouages. Se parler, \u00e9changer, s\u2019\u00e9couter : basique mais parfois oubli\u00e9. Pourtant, ce n\u2019est pas faute d\u2019avoir \u00e9t\u00e9 pr\u00e9venu. Les travaux sur le sujet, nombreux et \u00e9clairants, soulignent tous la n\u00e9cessit\u00e9 de \u00ab faire lien \u00bb. Mais par o\u00f9 commencer ?<\/p>\n

Par la t\u00eate, en rebootant le logiciel du leadership. C\u2019est ce que propose une toute fra\u00eeche \u00e9tude du cabinet Deloitte\u00b2 : \u00ab Plus que jamais, les dirigeants doivent \u00eatre plus \u201csymphoniques\u201d, en travaillant en harmonie afin d\u2019inspirer l\u2019organisation \u00e0 adopter de nouveaux param\u00e8tres de r\u00e9ussite et de se sentir collectivement responsables de cette vision commune. Seuls les dirigeants qui travaillent en \u00e9quipe seront en mesure d\u2019atteindre le niveau de vuln\u00e9rabilit\u00e9 n\u00e9cessaire pour r\u00e9ussir dans un monde sans fronti\u00e8res. Cette vuln\u00e9rabilit\u00e9 se traduit par une volont\u00e9 d\u2019exp\u00e9rimenter, de tester et d\u2019\u00e9chouer, ainsi que de travailler avec plus de transparence et d\u2019empathie \u00bb.<\/p>\n

Mieux collaborer, forc\u00e9ment. Sauf que la pand\u00e9mie de Covid-19 a distendu les liens \u2013 ne serait-ce qu\u2019avec le lieu de travail. Disons-le sans fard : la relation entreprise-collaborateurs a connu des jours meilleurs. Ce qui rebat les cartes ? Non pas une d\u00e9connection. Mais de nouvelles attentes de la part des salari\u00e9s, tout particuli\u00e8rement des jeunes. Avec, en \u00e9cho, la volont\u00e9 des \u00e9quipes dirigeantes d’impulser des mod\u00e8les strat\u00e9giques in\u00e9dits et d’incarner une autre culture manag\u00e9riale. Une r\u00e9cente enqu\u00eate de Business Mauritius le confirme : les liens humains restent puissants dans l\u2019entreprise mauricienne. Mieux, depuis la crise sanitaire, beaucoup de choses positives ont \u00e9merg\u00e9, comme le regain d’attention aux conditions de travail, \u00e0 l\u2019inclusion, \u00e0 l’\u00e9galit\u00e9 des genres. Mais il y a aussi une prise de conscience des collaborateurs, qui ont r\u00e9fl\u00e9chi \u00e0 l\u2019utilit\u00e9 et l’impact (social et environnemental) de leur travail. Le d\u00e9fi du sens demeure ainsi l\u2019un des enjeux cruciaux. Et malgr\u00e9 des situations contrast\u00e9es d\u2019une entreprise \u00e0 l\u2019autre, une tendance de fond semble bien s\u2019installer.<\/p>\n

Un double mouvement non d\u00e9nu\u00e9 de paradoxe : d\u2019un c\u00f4t\u00e9, la n\u00e9cessit\u00e9 de travailler de mani\u00e8re beaucoup plus int\u00e9gr\u00e9e, interd\u00e9pendante et collective et, de l\u2019autre, un recentrage sur les aspirations individuelles des salari\u00e9s et de leur mode de vie. Sur le principe, les deux dimensions ne s\u2019opposent pas, mais certaines pratiques de travail et de management peuvent se retrouver en tension.<\/p>\n

Ces turbulences, Sarvesh Dosooye, psychologue du travail, les ressent au quotidien. \u00ab Quelle que soit votre conception de la relation aux collaborateurs, celle-ci est partout soumise \u00e0 des tensions et est en pleine \u00e9volution \u00bb, souligne le directeur de Forward Psychology\ufe0f Consulting. Pour lui, le ph\u00e9nom\u00e8ne ne date pas d\u2019hier : \u00ab La relation a chang\u00e9 parce que la nature du travail s\u2019est transform\u00e9e. Prenez simplement l\u2019automatisation et la technologie : les progr\u00e8s sont fulgurants. L\u2019un des effets a \u00e9t\u00e9 de r\u00e9duire les \u00e9changes humains \u00bb. Plus proches de nous, poursuit-il, les confinements \u00e0 r\u00e9p\u00e9tition ont fragilis\u00e9 un peu plus les liens. \u00ab Pour de nombreux employ\u00e9s, l\u2019enfermement s\u2019est r\u00e9v\u00e9l\u00e9 \u00e9tonnamment lib\u00e9rateur en permettant d\u2019amorcer de profonds changements de vie \u00bb. Comme si le huis-clos sanitaire avait forc\u00e9 le \u00ab face \u00e0 soi \u00bb et l\u2019introspection. Et ce qui devait arriver arriva : des portes qui claquent, des \u00ab je-plaque-tout \u00bb, du \u00ab quiet quitting \u00bb. A fortiori lorsque l\u2019\u00e9quilibre n\u2019est plus, que les valeurs diff\u00e8rent \u2013 ou encore lorsque les salaires\u00b3 ne font plus le poids.<\/p>\n

\u00ab Au fond, la pand\u00e9mie n\u2019a rien invent\u00e9, elle a juste \u00e9clair\u00e9 les choses \u00bb, r\u00e9sume Sarvesh Dosooye . \u00ab La demande de flexibilit\u00e9, l\u2019aspiration \u00e0 un salaire d\u00e9cent ou le besoin de sens des travailleurs ne sont pas n\u00e9s avec la Covid. La crise a agi comme un r\u00e9v\u00e9lateur, un acc\u00e9l\u00e9rateur des mutations en cours \u00bb. Parmi ces mutations, il en est une qui disrupte les anciens : l\u2019entr\u00e9e sur le march\u00e9 du travail de la \u00ab Gen Z \u00bb, autrement dit les 18-27 ans. Estim\u00e9s \u00e0 Maurice \u00e0 200 000\u2074 individus, ils sont \u00e0 la fronti\u00e8re entre l\u2019\u00e9cole ou les \u00e9tudes et le monde professionnel. Comment attirer les meilleurs ? Cette question, celle des talents, hante les DRH. Recruter et fid\u00e9liser les jeunes n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 aussi difficile.<\/p>\n

Vus comme ultra-connect\u00e9s, exigeants et mat\u00e9rilistes, les \u00ab Z \u00bb sont z\u00e9br\u00e9s de clich\u00e9s discutables et discut\u00e9s. Pourtant, la jeunesse n\u2019est pas une cat\u00e9gorie sociale homog\u00e8ne. Il n\u2019emp\u00eache : cette g\u00e9n\u00e9ration fascine autant qu\u2019elle effraie. Cela n\u2019est pas tant li\u00e9 \u00e0 la caricature qui les poursuit \u2013 des capricieux, des mercenaires… \u2013 mais \u00e0 leur regard sur le travail, radicalement diff\u00e9rent. Mike Perk le confirme : \u00ab Il s’agit d’une g\u00e9n\u00e9ration qui a grandi en \u00e9tant totalement autonome sur le plan technologique, capable d’exprimer ses opinions sur des plateformes mondiales et de changer le cours des \u00e9v\u00e9nements par le biais de la collaboration virtuelle. Elle va encore creuser l’\u00e9cart : il lui sera pratiquement impossible de s’adapter \u00e0 des lieux de travail d\u00e9pass\u00e9s \u00bb. Faut-il s\u2019en d\u00e9sesp\u00e9rer ? \u00ab Certainement pas ! \u00bb, r\u00e9pond avec \u00e9nergie Sarvesh Dosooye. \u00ab L\u2019entreprise n\u2019est pas une \u00eele. Elle n\u2019est pas fig\u00e9e, mais apprend, comprend, s\u2019adapte, \u00e9volue \u00bb.<\/p>\n

C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment ce \u00e0 quoi le pr\u00e9sent l\u2019invite : se repenser. \u00ab Les organisations devront s\u2019adapter aux salari\u00e9s en se transformant en lieux de travail d\u00e9mocratiques, autonomes et humains, ajoute Amanda Jordaan. Il s’agit d’un changement syst\u00e9mique qui englobe toutes les dimensions de l\u2019entreprise et qui n\u00e9cessite de repenser et de r\u00e9examiner la strat\u00e9gie, la culture, la philosophie, le mod\u00e8le op\u00e9rationnel, le style de gestion, l’engagement des employ\u00e9s et la structure organisationnelle. Il s’agit d’un marathon et non d\u2019un sprint. En faisant preuve d’ouverture et d’authenticit\u00e9 au sujet des changements pr\u00e9vus et en tenant les collaborateurs inform\u00e9s et impliqu\u00e9s, ce changement peut \u00eatre ex\u00e9cut\u00e9 en arri\u00e8re-plan des op\u00e9rations quotidiennes de l’entreprise sans cr\u00e9er de perturbations majeures. \u00bb<\/p>\n

L\u2019opportunit\u00e9 est trop belle pour \u00eatre manqu\u00e9e. Et, peut-\u00eatre aussi, pour relire Peter Drucker : \u00ab En p\u00e9riode de turbulences, le plus grand danger ne r\u00e9side pas dans les turbulences, mais dans le fait d\u2019y r\u00e9agir en appliquant une logique r\u00e9volue \u00bb.<\/p>

Un sondage r\u00e9alis\u00e9 par le cabinet de conseil en gestion international Willis Towers Watson pour Business Mauritius r\u00e9v\u00e8le que l’\u00eele Maurice affiche un taux d’engagement des employ\u00e9s au travail de 66%, soit sup\u00e9rieur \u00e0 la moyenne mondiale de 60%.<\/b>
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1 Cette g\u00e9n\u00e9ration correspond aux personnes n\u00e9es entre 1996 et 2005, qui ont grandi avec Internet. <\/span>
2 \u00ab Tendances mondiales en capital humain de 2023 : nouveaux principes fondamentaux pour un monde sans fronti\u00e8res \u00bb <\/span>
3 En 2023, moins d’un Mauricien sur trois (28 %) se dit pleinement satisfait de sa r\u00e9mun\u00e9ration, selon une \u00e9tude de WTW command\u00e9e par Business Mauritius. <\/span>
4 Selon Statistics Mauritius.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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